March 03, 2020

#мастрид

Предприниматель, ментор и экс-директор образовательных программ Mail ru Group Дмитрий Волошин написал колонку о необходимости создания максимально реалистичной экономической и финансовой модели функционирования бизнеса. Он подчеркивает значимость “правила регулярного план-факторного анализа и корректировки бюджетов в зависимости от новых, вскрывшихся обстоятельств”. Предприниматель уверен, что точность планирования должна расти от периода к периоду, и за 4-5 итераций приблизиться к 95% с отклонением +/-5% как по выручке, так и по затратам. Достаточно просто приложить небольшое усилие к своей пунктуальности, и создать такую модель, которая поможет принимать бизнесмену основные управленческие решения. Итак, как это сделать:

1. Юнит-экономика. Это не панацея, но близко. Речь идет о попытке понять и оценить прибыль с единицы товара или с одного клиента. Иными словами, если мы представим бизнес как черный ящик, то юнит-экономика даст ответ на вопрос: что мы получим "на выходе", если "на входе" к нам придет клиент. Задача юнит-экономики – это понять, сколько нам стоит привлечение одного клиента, и сколько этот клиент нам может принести. Почему это критически важно? Многие бизнес-модели, погибшие, разумеется, содержат отрицательную юнит-экономику. Ту, которая ни при каких условиях, априори, не приведет бизнес к успеху с точки зрения положительного финансового результата от основной деятельности.

2. Выручка. Собрав и протестировав юнит-экономику мы должны обратить свой взор на выручку. А что такое выручка? Это план продаж. Без плана продаж у нас не будет входящего денежного потока, который получается перемножением количества привлеченных по плану клиентов на показатель выручки с клиента, который мы определили в рамках нашей юнит-экономики. Я рекомендую план продаж делать детальным, в разрезе видов продуктов и минимально планируемых календарных периодов. Наличие плана продаж – второго существенного атрибута модели бизнеса, открывает путь к следующим пунктам.

3. Операционные затраты. Выделите и рассчитайте операционные затраты, то есть те, которые непосредственно относятся к обслуживанию потока клиентов. Вы это сделали уже при проектировании юнит-экономики, но, к сожалению, не всегда можно корректно отразить затраты на единицу обслуживаемого клиента. Например у вас есть специалист по маркетингу, доля зарплаты в затратах на обслуживание клиента которого снижается по мере роста потока клиентов. Это означает, что в нашей модели будет две группы затрат: прямые операционные, согласно нашей юнит-экономике, и косвенные, относящиеся к потоку клиентов в целом. Сюда войдут, например, бонусы маркетингу и продажам, затраты на клиентский сервис и так далее.

4. Накладные затраты. После того, как вы спланировали выручку и операционные затраты, можно подвести первый итог. Постройте помесячную модель, посмотрите на итог каждого месяца. Если он вас вдохновляет, то осталось добавить накладные затраты и модель готова. Не торопитесь радоваться, как правило, накладные затраты составляют от 50% до 150% от операционных, особенно на ранних стадиях проекта. Это упражнение дает хорошее представление о том, что именно надо оптимизировать в первую очередь, и почему идея снять хороший офис на первых порах может быть не очень удачна.

@rusven